最近服裝職業的一個大熱門話題就是上市公司的控股股東齊刷刷大寬度減持。現在股票市場熱浪涌動，從資本市場的角度來看，我們捍衛控股股東自由買賣股票的權利，但從籌劃范圍而言，我們還是更盼望看到控股股東們怎樣帶領企業走過這輪財產調整的低落。

　　目前而言，服裝企業轉型和尋找市場新增點的道路只是這么幾種：其一，服裝上市公司大多都是不差錢的主，成立財產并購基金，投資潛力企業，這種方法對功勞的拉升收效迅速。其二，并購或許引入與自身業務有資源互補的企業。比如最近廣州本土服裝上市公司卡迪奴路并購了意大利LEVITASS.P.A.51%的股權;廣州起家的淘品牌茵曼引入有線下門店資源的搜于特行為股東方。其三，向大數據、因特網轉型，發掘新的途徑。這種轉型道路引出出來的行動就有千千萬萬，比如高端女裝品牌朗姿以750萬美金獲APP“明星衣廚”5%的股權，為旗下品牌移動端取得流量和推廣方面的優勢;卡迪奴路在規劃“風尚買手店O2O項目”;美邦直接宣布自己的APP軟設備“有范”。其四，淡化服裝主業，轉向更有投資潛力的財產。比如百圓褲業接連入股和并購多個跨境電商系統后，欲申請將名字改為“跨境通寶”，發力跨境電商;步森股份去年一次盼望讓自己變成“殼”，運轉對廣西康華農業的組合，只可惜康華農業最終被暴露涉嫌以虛假音信進行組合，步森也因此被證監會“秋后算賬”列入第三批專項執法對象的“黑名單”。

　　凡此種種，雖然服裝職業現在低落期還沒過去，但行動之次數多卻是前所未有。不過筆者想說的是，這些調整大多數歸于戰術范圍的，而戰術在落地后要真正能推動服裝職業后退良性擴大通道，首先還是要籌劃范圍的轉型必須是在正確的方位上。

　　在探究服裝職業籌劃范圍的調整應該是怎樣的時候，我們不妨對比下現在的服裝職業與二三十年前相比，結果有什么不同。以前，衣服只要生產品來，不論好壞，都能賣出去，企業閉著眼睛都能掙錢。這種認識不清的“閉門造車”，也讓服裝企業在三年前開始吃盡庫存高企的苦即鎬頭。現在，話語隨機應變了，消費者很理性，他們清楚地知道自己結果想要什么，你生產品來的衣服假設讓消費者不爽，消費者再不會為你“認識不清”地埋單了。

　　這種地勢的轉變，我們很容易得出斷定：從籌劃范圍，這輪職業的調整轉型必須后退到以消費者為導一向端詳自己的所有調整方式。

　　這一導向應該穿過于服裝企業的整個提供鏈管理。說細一點就是，假設企業生產的是毛衣，若你的中心消費群喜歡的是羊毛的毛衣，你就絕不能大面積地生產兔毛材質的毛衣。這就要求企業在終端設備系統搜集大量的數據并且作考察，以此讓企業在設計、生產時能避免撞墻。

　　這并不是只考慮怎么讓消費者來買一件衣服的時代了，而是要讓消費者從心底細承認品牌。比如，假設消費者逛街買了一堆衣服，不想拿著逛街，那末門店是不是可能親近地幫忙速遞上門?再比如，在童裝區域專走機場、高端市場、五星級酒店的“奇葩”品牌T100，其每件服裝在上架前都市先消毒，而吊牌上除了碼數、材質、價格等通常音信，還會有這個年齡段育兒專家專業的育兒知識，還會為會員搞親竹席互動運動，開課給會員做育兒培養。現在父母們對孩竹席的一切都特別關心，能有一個童裝品牌做到這么親近，又有誰不心動呢?

　　可能說，未來服裝職業的爭勝完全是從以前的比門店體量，向比誰能真正做到以消費者為導向改變。